怎么不断的吸引顶级人才

一、一个企业比较大的浪费是什么 ？

你可能会觉得是我们的水，我们的打印纸，我们的库存，我们的能耗等等。但这些都不是一个企业比较大的浪费。企业比较大的浪费就是员工智慧的浪费。在丰田看来，员工未释放的创造力是一个组织比较大的浪费。

1.丰田的创新管理

我们先来看看丰田是怎么管理的。

在丰田，他采用了流水线生产。例如，生产线应该有12名员工，每个人做一份工作，我在一份工作中拧了一个螺钉。我拧了几次之后，螺丝还差两圈就要拧紧了，我的车就往前开了。我太迟了。普通员工来不及了怎么办？

一般企业的员工肯定会闭嘴，因为如果我说了，那么我会影响整个生产线的效率，然后大家可能会指责我，公司会惩罚我，所以这个小问题就关了。

一个小问题 ，两个小问题， 十个小问题，比较后就变成了大问题.这是传统的组织，员工不会真正承担责任，那么他在丰田是怎么做到的呢？

如果这个地方有问题，而我在规定时间内没有拧紧螺丝，那么我就可以拉一根线，这叫照明线。我拉完之后，其他同事都过来，跟我一起解决这个问题，分析这个问题，比较后把解决方案交给公司。

那么在整个公司做生产线流程的改造和创新,公司出面，那么谁来做这个转型和创新呢？它是由我和我的生产团队完成的，不是由老板，也不是由高管，而是由员工贡献他们的创造力。这就是我们所说的，一个企业比较大的浪费是未释放员工的创造力。

丰田有一个叫jit精益生产,的经理，他可以实现非常低的库存甚至零库存，那么这个东西是谁创造的呢？

这个人叫太一大野，是丰田的车间主任，被派到美国福特公司研究流水线生产。当时他白天完成学业，晚上去超市。这家超市叫做沃尔玛。他收到消息说沃尔玛超市有上万的商品，但他的库存很低，甚至为零。当时他很惊讶。

如果日本丰田汽车也采用这种零库存、低库存的方式生产，那么这个企业的竞争力不会有很大的提高吗？所以太一大野回去之后，走的是精益生产模式。2008年，和通用汽车品牌申请破产一样，通用、福特、奔驰、宝马、克莱斯勒五大汽车品牌的合并利润，都比不上丰田。

所以在经济危机中，这种精益生产能力的能量是非常大的。又是谁贡献了这种能量？它仍然是员工的创造力在贡献.

2.时代更迭，创新裂变

你的员工创造力释放了吗？这才是我们要重点关注的。以前在传统组织中，公司是怎么带团队的？

一开始老板带着几个核心员工在市场打拼。这时候他们每天拜访客户，每天研究产品，每天和客户沟通，所以和客户很亲近。这个时候公司往往因为老板远离用户，远离产品，发展的非常快。

但是当公司变得更大时，我们的老板和高管离用户和我们的产品越来越远，他们都在进行和做出决策。

比如某公司采用分级管理，一栋办公楼20层，底层第一层是基层员工。高层职位越高，员工越少。在顶层，可能有一个人，然后这个顶层发出信息发送指令。经过19层和18层，我们来到了比较基层。经过层层过滤，我们的员工只能接收本地信息，所以这种组织非常扼杀员工的创造力。当时我们强调的员工是执行，你只需要执行，不需要创造。

有人可能会问：“那个时代为什么能做大公司？”很简单，因为工业时代，以外的信息变化缓慢，当我们内部没有足够的创新时，就没有问题。比如开酒店，想拓展业务怎么办？我只需要再开一家酒店，然后复制两三家酒店，就像家一样。所以在传统工业时代，他的模式是复制叠加，比较后靠规模取胜。

但是为什么你会发现现在很多传统的大型组织都不行了呢？为什么像优步这样的公司干了几年，他的估值能达到600亿美元，又有多少车帝国上过市值？很简单，因为，在互联网环境下，外部信息变化太快，所以，当我们内部的创新速度赶不上外部的变化速度 ，那我们就离失败不远了。,我们必须学习我们在互联网环境下真正的组织变革模式，那就是裂变和迭代.什么叫裂变，由团队去裂变 ，用团队的思想团队的创造力，不断的迭代我们的产品，迭代我们的服务。

一个企业比较大的浪费就是未释放员工的创造力！互联网环境下，组织变革模式是裂变和迭代，团队走向裂变，利用团队的理念和创造力不断迭代我们的产品和服务！

当然这个前提就需要我们有一种环境，我们的员工在其中愿意贡献他们的智慧 ，贡献他们的生产力。

二、如何激发员工创造力

之前我们告诉大家，创意组织要杜绝浪费员工的创意，那么应该如何建立这样的环境呢？我们来看看如何激发员工的创造力。1.尊重员工的出发点

以前的组织管理叫雇佣关系，就是员工进来，我让你给你钱，你给我打工，我让你做什么你就做什么。我们强调简单的执行，但我们想要把雇佣关系变成合伙关系.

所谓的合伙关系,我雇了你。我们是平等的。你是我的搭档。然后你用公司创造的平台和资源，你在这个平台上独立创造。这时候员工的身份就不一样了。但是，前提是我们是否给予员工这样的尊重。传统管理强调控制，控制员工的行动、结果和目标。

但是在互联网的创意组织里面 ，更强调的是赋能,授*意味着给他能量，然后自己创造，所以这是我们尊重员工的基本出发点。

2.丰田的改善委员会

在丰田，他有一个改进委员会，每天可以收到员工和团队2万多条改进建议。也就是说，大家都在丰田的平台上工作，大家都希望这个平台越来越好。各种程序、生产流程、管理制度和机制，员工会提出一些建议，由公司的改进委员会采纳并采取行动。

从整个生产过程的改进到改造，再到卫生间节水系统的改进。他的浴室可以做成有水槽的马桶。我们在上面洗手。洗手后，水可以冲进马桶。这是员工的智慧和创造力对公司做出的贡献，前提还是一样的，因为丰田做到了尊重员工。

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3.谷歌的星期五

我再举个例子，谷歌。谷歌，年产值500亿，是第一家创意创新型公司。然后谷歌有一个叫tgif的会议，翻译成中文感谢上帝是星期五。也就是说，周五下午，所有员工都可以参加会议，老板必须参加，然后员工提问，老板必须回答员工的每一个问题。在这个会议上，员工可以随意提出你对公司改进和创新的想法。

后来这个企业人多了，整个公司几万人，老板不可能回答所有人的问题。所以公司会提前把大家的问题放在一个平台上，全体员工投票。一般会先选出比较关心或者比较难的问题，按照选择的顺序投射到这个大屏幕上，老板必须按照这个顺序一个个回答。坐在比较下面的每个员工手里都拿着两个旗子，一个是黄旗，一个是红旗。如果你觉得老板说的很好，可以挥黄旗表示老板通过了。如果你对老板说的话不满意，就挥红旗，老板就要继续说下去。

把员工当成平等的伙伴坦诚沟通，员工才愿意自发地提出自己的创意。

4.通用电气的承诺

包括另一家叫通用电气的公司，它曾经是上市值比较高的公司，就像的苹果一样。那么杰克韦尔奇在改造通用汽车的时候，是如何建立起尊重员工的文化的呢？

他们公司也有一个改进会议。他们是怎么做到的？每次都请一个辅导员，也就是外面的老师进来当辅导员，因为外面的和尚很会念经。老板也必须到场，许两个承诺。你在第一个现场提问，75%的问题会现场回答，25%的问题会在30天内回答。你看，这是像杰克韦尔奇这样的老板对员工的尊重。说什么的时候，老板一定要离开，由辅导员主持。你讲完后请回来。

5.权力向服务的蜕变

这就是财富500强公司员工的管理模式。我们都需要重新思考。为什么我们的员工不愿意贡献自己的创造力？我们很多企业都说以人为本，那么什么是以人为本呢？我想给员工足够的尊重，在机制上做到真正的平等，这是我们以人为本的基本出发点。

通过这个管理服务机构，所以管理者用的话来讲，他已经变成了一个服务机构 ，他不再是一个权力机构。守护着我们公司平等创新的能量场。如果我们保持这个能量场，我们就会有不断的吸引高品质人才，不断的迸发出创造力.思考

所以听了这话，想想，是选择开放自己创新的道场，还是继续选择封闭，让员工敢怒不敢言，比较后失去创造力？

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