带好团队的五要素

经过多年的职场实践，我们得出结论，招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，是关键。这样才能有的放矢，解决人力资源管理中的实际问题。

有一个核心思想，比较好的人一定是对的人。我们要找的一定是比较合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找比较合适的人，做比较合适的事情。如何实现这一目标？我们引入一种无形的人工成本核算方法来帮助我们做出招聘管理决策，然后通过团队领导能力建设来解决教学、识别、雇用和留住人员方面的问题。

一、团队招聘成本核算

我们企业管理的成本不仅包括直接成本，如工资、场地租金、原材料、水电等，还包括许多隐性成本和风险。其中，人力资源比较大的隐性成本是团队招聘成本。

在为团队招募人员的过程中，我们首先定义需求、目标和约束。但很多时候，在团队管理的过程中，我们的需求并不明确，或者说我们只是有一个模糊的概念，我们需要扩大团队规模，我们需要招聘一些有经验的人，我们需要招聘名校毕业生，等等。然后去人才市场，收集简历，看到合适的就想办法留下来。大致就是这样一个过程。比较后很少有企业认真管理过这个过程怎么控制，涉及到什么样的成本。

我们说招聘需求一定要量化，团队建设，人才成长等因素一定要考虑进去，里面一定要有人力资源战略，以上所有的要素都可以归结到一个收益和风险的成本分析。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。在成本分析过程中，我们需要考虑以下不同阶段的风险。一般来说，我们将招聘成本分为几个阶段：

招聘成本=空窗期成本 招人成本 业务冷启动成本 薪酬成本 错配成本 离职成本

我们如何进一步量化成本，我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本?简单来说，一个人月是指员工工作一个月的成本，包括工资和奖金。然后如果按人月来评价，我们发现基本上每个阶段的成本至少是一个人月。

1.空窗期成本:没有人，就不会有业务，也不会有执行力，这将导致收入损失、项目延误等后果。费用为1人工月。

2.招人成本:有必要利用第三方平台寻找人力资源。成本：1人工月。

3.薪酬成本: 1人月。

4.业务冷启动成本:包括新员工的培训和磨合期，业务能力都会大打折扣。成本：2人工月。

5.错配成本:你可能会发现这个人不适合他的工作，这对业务有影响。成本：2人工月。

6.离职成本:资源损失、工作中断、再就业和因辞职而磨合的成本。成本：1 1=3人工月。

我们给每一次辞职增加一个权重或概率。然后，你就可以大致评估一个员工的招聘成本了。

比如某个员工可能是员工的概率为0.1，是中级员工的概率为0.7，成为失败员工的概率为0.2，即不匹配后离职的概率为0.2。然后，我们可以计算出一个基本成本的期望值：

招聘期望值=1 1 2 0.8 * 0 0.2 * (2 3)=6(人工月)。

我们来解释一下：

前面的1 1 2是招聘员工的固定成本。0.8*0的意思是，如果我们招的员工比较终胜任工作，就不会有进一步的损失，所以成本为0。0.8*0是该项的期望值。

比较后一项，0.2 *(2 ^ 3)，表示新员工有0.2的概率成为失败员工，也就是说我们要重新招聘，成本2 3人工月。期望值为0.2 *(2 ^ 3)人工月。

所以总体来说，一个人的招聘成本可以计算为：5 1=6人月。

当然这只是一种情况。我们可以根据不同的业务性质改变每个成本核算值和相应的概率系数，得到不同的用工成本。更重要的是，其实我们不用在意这个成本的具体价值，比较后希望得到一个相对的比较值，也就是说哪个员工更合适。

但无论如何，我们可以看到，招聘新人的隐形成本还是很高的，基本上需要几个月的劳动力。因此，我们必须谨慎管理，量化自己的企业管理行为。

第二，教书育人的关键是劳动力成本的量化管理

通过这种招聘成本核算方法，我们可以比较不同类型员工的招聘成本。换言之，无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。,寻求条件和成本之间的平衡。比如我们要招聘一个员工。通过成本分析，可以帮助我们确定招聘条件和标准。

a 一个员工的招聘成本分析

比如我们说想找一个高学历的员工(比如医生)，那么他招聘的各个阶段的成本和招聘一个普通员工的成本是不一样的：

1.招人成本: 3个人月。因为是高学历员工，所以找起来需要很长时间。

2.业务冷启动成本: 1人月。

3.薪酬成本: 3个人月。员工的工资会更高，是普通员工的三倍。

4.业务冷启动成本:包括新员工的培训和磨合期，在此期间业务能力将会降低。成本：2人工月。

5.错配成本: 6个人月。职员，一旦人不合适，可能带来很大的损失。

6.离职成本:资源损失、工作中断、再就业和因辞职而磨合的成本。成本：3 1 3=7人工月。

假设人才的错配离职概率为0.3，那么总体预期成本为：e=(3132)0.7 * 00.3 *(67)=93.9=12.9(人-月)。

可以看出，招聘人才的整体成本非常高。主要风险在于人才不匹配的可能性。很有可能是我们招的团队人才不适合。如果这个概率高，会严重增加企业的经营风险。

因此，我们需要在团队人才的招聘管理中降低人才错配的风险。

“对齐”b . 员工招聘中的成本风险系数设定

要考察各种因素对人才错配概率的影响，包括学历、经历、性格等等。

例如：

在(1) 有大厂经验的员工,错配分离的概率可能是0.1。招聘周期将改为2个月，因此招聘成本将变为：

e=(2 1 3 2) 0.9*0 0.1*(6 7)=8 1.3=9.3(人-月)。但还是比之前的12.9个月少。

在(2)应届生或一般院校学历初级员工,招聘周期短：1个月，工资成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率0.7，错配成本6，离职成本3，所以综合预期成本为：

e=(1113)0.3 * 00.7 *(63)=66.3=12.3(人-月)。这个时候，其实是用没有经验的初级员工作为员工。虽然招聘周期短，但整体招聘成本很可能会很高。

所以我们说要分析招聘成本，这样可以避免凭直觉确定招聘的基本目标和需求。不同的性格类型和团队类型也可以对应不同的风险因素，可以用来评估不同类型和部门员工的招聘成本。

在具体的团队招聘成本分析过程中，要根据以往的经验数据确定不同员工的基本成本和相应的风险因素，进而分析整体的招聘成本预期。

c通过培训和试用期来减少潜在招聘成本

在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。,这样，我们的错配成本可以降低很多。

必须强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉这个过程的过程。更重要的是，企业应该利用这个阶段对员工进行第二次筛选，找出能力不匹配的潜在风险，这样我们才有机会进行进一步的调整。

教书育人主要是在团队培养过程中和试用期磨合期完成的。我们企业有一套培训管理课程，包括人格评估评分量表、压力测试、业务技能测试、人际关系测试等多套心理和专业技能测试，给员工详细的二级评分。进入企业后，员工的表现会更接近现实，比面试招聘时更能体现员工的特点。

同时，我们还对新员工进行企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试，评价员工的基本素质和与企业磨合的基本情况。通过对团队文化的评估，可以分析员工离职的可能性，员工的积极性和主动性等等。

教书育人的比较后一个阶段是试用期。整个试用期都要有专门的考核指标体系，不能和普通员工混为一谈。需要重点考核员工的沟通、协调、组织、策划、标准化等能力，这些能力会直接反映员工的工作习惯，也就是说平时工作如何，是否有组织、有管理能力、有辨别和预测能力。

对于不同的业务部门，使用不同的考试科目供员工完成。通过这些考试科目后，就可以转正了。总之，对于越的人才，考核体系越丰富，考核标准越严格。只有这样，才能在培训和试用期内尽可能地发现员工的特点，也是对员工的一种培训。

第三，团队雇佣和保留的核心是提高团队领导力

先说用人和留人。我们在企业中团队管理中，比较核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。

很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定人的聘用和留任的核心因素。如果组长的领导出现问题，无论是用人还是留人都会面临很大的问题。

如果团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。,在这些方面出现问题，很可能会影响到他的领导能力，会变成队员不听指挥，执行力不够，甚至离开队伍。

因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。

1. 目标管理：志同道合

我们团队用人比较基本的原则之一就是用对人。这就需要在目标管理阶段有一个明确的目标。目标明确了，才能知道团队需要什么样的人，招什么样的人，留什么样的人。

在团队管理中，我们倾向于忽视团队的战略目标，过于关注一些细节。我们总觉得员工做不了这个做不了那个。众所周知，很多问题其实是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志向不同，方式不同，目标不同。

所以，如果用人和留人出现问题，首先要考察团队的目标管理。例如，我们的目标是否与团队成员共享，我们是否有共同的目标意识。

还有一点需要避免的是，员工无法设定目标。问题是领导很快就失去了。团队领导必须设定目标并按目标管理。

2. 资源协调：疑人不用、用人不疑

在资源整合阶段，如果我们需要有能力获取资源的员工，就必须明确这些员工的任务和价值。获取资源往往至关重要，是领导力的重要体现。

员工在这个阶段的参与会约束团队领导。因此，我们应该谨慎雇用团队中的人员。不代表有能力的人就一定要用。如果对领导力有影响，可能对团队的长远发展有潜在影响。

提前授*和签约是非常重要的，可以避免团队雇佣过程中对预期收益和冲突的理解和认知不一致。

3. 任务分配：知人善任、宝马配良将

在任务分配规划阶段，领导集中精力合理分配任务，用好人，用对的人去做对的任务，解决对的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点、技能和长处，同时对目标和任务有清晰的认识。然后才能善用人。

4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭

在实施推广阶段，领导力体现在激励和监督上。能够调动团队成员的主观能动性，组织管理团队成员完成任务。团队执行力直接体现在领导的推动和激励能力上。但更重要的是，领导力也体现在解决问题的能力上。如果领导能在关键时刻解决问题，就能大大增强领导能力，增加微信，更好地解决用人问题。

5. 利益分配：有福同享、有难同当

第五阶段是利益分配阶段，涉及到用人和留人的核心问题。在我们的团队管理中，加薪、奖金、升职都是一个利益再分配的过程。加薪升职是对团队成员完成任务的一种认可、奖励和鼓励。这里有太多的知识，但并不意味着你可以通过加薪和盲目奖励来留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各方面都要考虑。

简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们比较后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。

然后，比较后我们认识人，教导人，用人，留人，这其实是一个环环相扣的自然过程。其核心要素不是成员，而是领导、团队、自身修养和企业素质建设与提升。俗话说，好鸟择木而居，所以我们把自己变成梧桐，这样就可以等着凤凰活着了。

总结经验

团队管理的每一个方面都很重要。如果一个环节出现问题，可能会导致全损，就像诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力、员工能力、成本分析是团队管理的核心任务。我们在团队管理中有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教书、用人还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，都可以制定战略规划，赢得万里江山。

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