竞争对手分析的内容是什么？

分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明，比较的分析是准确确定竞争对手，第二级是分析竞争对手的情况，比较是通过竞争分析制定策略后指导竞争对手的市场行为。在您确定了您的竞争对手并收集了足够的数据后，我们将对他们进行深入分析。

竞争对手分析路径

竞争对手分析分为10个步骤，下图是分析路线图。这个分析路线图重点分析企业的前端，也就是运营端。

如果一个企业的战略是根据竞争对手的战略制定的，那么企业是不可持续的，每个企业的战略都应该有自己的特点。分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明。

准确确定竞争对手是比较低层次的分析，第二层次是分析竞争对手的情况，比较高层次是通过竞争分析制定策略后，引导竞争对手的市场行为。

画竞争对手图谱

路线图的第二步是找出竞争对手。绘制竞争对手地图的目的是为了标出各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手，以便在渠道战略、资源交付和生产规划方面更加有针对性和差异化。下面是用思维导图制作的竞争对手地图，但也可以以地图的形式绘制。图中的类别可以进一步细分，也可以连续标注每个选手的习惯性反应类型。

量化竞争对手的四度

渠道战略分析的第五步，需要量化竞争对手的四个维度，即渠道宽度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的宽度是指公司产品覆盖的区域，渠道的宽度是指几种渠道，渠道的长度是指平均通过几种中间渠道到达消费者手中的产品。通道深度是指通道上的通道数量。

我们用四个例子来说明竞争对手分析中的三种方法：

排行榜方法

它适用于分析单个指标的几个对象的优缺点。例如，当我们分析渠道宽度指标时，我们可以对竞争对手进行排名，以了解竞争对手之间渠道宽度的优势和劣势

四象限分析法

四象限法适合分析两个指标，下图是竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。相比竞争对手，公司覆盖293个城市，广度不错，但深度只有2283个客户，低于平均值2644。与竞争对手a相比，渠道深度大相径庭。

另外，如果需要分析三个指标，可以考虑四象限气泡图作为辅助分析。

雷*图分析法

当要分析的指标有4个以上时，一般图表无法达到很好的显示效果，此时可以考虑雷*图。但雷*图只有一个坐标轴，不能同时显示不同维度数据和不同数量级数据。例如，通道宽度在100-400之间，通道深度在1000-5000之间，因此需要对其进行降维。我们可以用排序的方法来达到去尺寸或去幅度的目的。下图是四度航道的雷*图。坐标轴是排位，一共10个对象，每个点就是一个维度的排位值。

波特竞争力分析模型（porter 5 force analysis）

波特的竞争力分析模型是由哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，用于竞争战略分析。他将竞争力概括为五种力量，即供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力和行业内竞争对手的现有竞争力。五种力量的结合决定了行业的盈利水平。如果企业处于供应商和买方议价能力较低的行业，潜在竞争对手在行业壁垒、无替代品、行业竞争不充分的情况下难以进入，那么该企业一定是高帅利润高、垄断度高的富裕企业。

传统零售业的波特五力分析

供应商的议价能力:无论是自营连锁超市，还是基于平台的百货公司，还是购物中心，零售商基本处于主导地位，供应商的议价能力不强。属于大店欺负客户(户)的情况，特别是比如电器连锁店，ka大卖场等。而供应商的议价能力更低。

购买者的议价能力:市场竞争越激烈，消费者的选择就越多。零售商之间的竞争赤裸裸地体现在价格上，导致顾客议价能力逐渐增强。

潜在竞争者进入的能力:传统零售业是一个投资高、投资周期长、规模大的行业。潜在竞争对手无法直接进入。

替代品的替代能力:目前，传统零售的比较大替代品是电子商务，电子商务对传统零售的影响正在逐渐加大，因此替代品具有很大的替代能力。当然，目前谁也不知道替代的边界在哪里。

行业竞争力:零售业是一个完全竞争的行业。大部分一线城市已经饱和，而二线城市还是有一些机会的。波特的五力分析模型不仅可以分析整个行业，还可以与具体的竞争对手进行比较，并可以通过专家打分进行量化。

swot 分析模型

swot是一个经典的战略分析工具，从麦肯锡开始。它们由优势、劣势、机会和威胁组成。它是对企业外部环境和内部环境的综合分析方法。swot分析可以用于公司战略、竞争对手分析、市场定位，甚至个人职业生涯规划。

竞争对手的swot分析是对收集到的竞争对手情报进行综合分析，比较终形成分析结论和策略。sw是内部关键因素，ot是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌，在建立swot分析模型之前，需要回答以下问题：

优势

s1。我们比较擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？

s2。我们在成本、技术、定位、运营上有什么优势吗？

s3。我们有其他零售商没有或做不到的东西吗？比如有的零售商就有企事业单位发放购物券的优势。

s4。为什么我们的顾客来这里购物？为什么我们的供应商支持我们？

s5。我们成功的原因是什么？

劣势

w1。我们比较不擅长什么？产品、渠道、营销还是成本控制？

w2。其他零售商或品牌在哪些方面做的比我们好？

w3。为什么有些老客户会离开我们？为什么我们的员工要离开我们？

w4。我们比较近的失败是什么？为什么失败？

w5。我们在企业组织结构上的不足在哪里？

机会

o1。我们在产品开发、渠道布局、营销策划、成本控制等方面有哪些机会？

o2。如何吸引新客户？如何有所作为？

o3。外部因素和公司的中短期规划目标中有哪些机会？

o4。竞争对手的缺点是我们的机会吗？

o5。行业未来发展如何？可以吗，横向联盟？

威胁

t1。经济趋势、行业发展、政策法规会不利于企业发展吗？

t2。竞争对手比较近有什么计划？会有潜在的竞争对手吗？比较近行业内企业倒闭的原因是什么？

t3。比较新的威胁来自哪里？有什么办法可以避免？

t4。上下游客户有没有不和谐的地方？资源是什么状态？

t5。舆论是否不利于公司发展？

这25个问题会因为行业不同，企业不同而不同。每个企业都可以根据自己的特点进行调整。我们需要通过这些问题来量化swot。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，分别给25个问题打分，然后设置不同问题的权重，比较后得到swot、sw、ot的综合得分。

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可以分别给自己的企业和不同的竞争对手打分，可以了解对方的swot状况。swot不仅用于战略、竞争对手分析、职业规划等。还可以用来梳理一些战术，比如谈判策略的制定、新产品的上市等等。