怎么高效与客户达成共识？

有人说卖就是卖东西；还有人说卖就是卖东西，把钱要回来。我想，销售就是人和人达成共识的过程.

卖东西，前提是你和客户达成共识，他愿意以一定价格交换你的产品或服务。你们在东西和价格上达成共识了。把钱拿回来，也就是说，你们就如何付款达成了共识，而对方也履行了这个共识。所以，销售本质上是一个达成共识的过程。这样，达成共识对销售工程师来说就足够重要了。

但是，共识不是那么容易达成的。生活中，晚上在家吃饭，点外卖还是出去吃？工作上，张三认为方案a不错；李四说方案b比较符合公司利益；王武说，解决当前问题的办法是方案c.很公平合理，但也很公平合理。这是怎么做到的？

回到我们的销售场景，销售工程师想让客户相信我们的产品和服务是比较适合客户的，但客户似乎不这么认为。销售越这么说，顾客越不买。

是不是很多销售人员都觉得达成共识不容易？这个我懂。如果你想让客户知道我们的产品或服务是好的，你必须拿出证据，并设定事实和理由来列举数字。然而，这真的有效吗？

在十几年的一线销售和一线销售管理过程中，我看到很多销售都是这样做的，包括我自己，我也曾经这样做过。当你遇到客户的时候，你可以说你的产品有多好，节能效果可以提高多少，有多少客户用过，用了什么新技术产生这样的效果，没有留下数字，但是客户还是不买。为什么？

有的销售甚至和客户发生争执，客户提出一个观点。销售人员为了说明自己的好，不断组织证据反驳，比较后以失望告终。

其中有一个关键的误区，就是我们认为客户知道我们的好，就会接受我们的好。但其实这只是我们的一厢情愿。在客户心目中，有一个比较初的认知，你告诉客户的，就是对客户的新认知。原有的认知和新的认知之间，是有着一道鸿沟的，而很多时候，销售人员漠视或者根本没有意识到这条鸿沟的存在，所以才会有那么多的无效沟通产生。

那么问题来了，销售如何与客户达成共识？或者说，如何才能弥合认知之间的差距？

第一部分

帮助我们达成共识的工具：河流模式

在这里，我们将介绍一种新的技能，这也是一种新的工具来指导我们与我们的客户达成协议，称为河流模式.

斋藤隆是当代日本比较著名的传播专家之一。曾就读于东京大学法律系，现就职于明治大学文学院，也是多本畅销书的作者。开口就能说重点年，saito takashi提出了一个传播的模型：河流模型。这是什么模型，它是如何工作的？为了理解这一点，我们先来看看这个模型中的几个基本概念。

第一个概念是全新的认知。,的意思是我们想告诉对方的观点或认知，这也是我们希望对方能够接受的观点。这是我们的目标。

第二个概念是既有认知。这里的“现有认知”是我们的共识，这是我们需要与对话者确认的。换句话说，我们需要找到彼此之间的共同点，这是我们的出发点。也就是说，这种认知是对话双方都能接受的。

第三个概念是河流。这里的“河”可以理解为说话人和听话人之间的知识鸿沟，也可以理解为信息不对等、认知不同的地方。

过河的过程就是我们从比较初的共识(即已有的认知)走到一个能被对方接受和理解的地方(即全新的认知)。我们可以想象我们在河的一边，听者在河的另一边。我们的目标是通过这条河成功到达河的对岸。中间需要补充的是所谓的垫脚石。

这介绍了第四个关键的概念：垫脚石.为了成功过河，我们需要垫脚石的帮助。关键信息点是帮助我们过河的敲门砖。为了到达彼岸，我们要在河中打下三块“垫脚石”。需要强调的是，这里的3是虚数，不一定只有3块，也可以是2或4。总之要看具体情况。敲门砖取决于你的共识建立在哪里。

这还是有些抽象的。来举个实际例子你就明白了。

我们想向对方明确某品牌逆变器的使用成本低(为方便起见，以下简称d逆变器)，那么我该如何向决策者明确呢？想想我们现有的认知是什么，也就是哪里可以达成共识？我想到一件事：能量守恒，因为这是一个普及多年的基本常识。那么，我们应该如何从节能过渡到全新认知d变频器使用成本低？

我们来试试：

全新认知：d变频器使用成本低

现有认知：能量守恒

第一步：变频器的主要功能是向电机传递能量

第二步：在传输过程中，变频器本身也是要消耗能量的

第三步：电能的消耗是变频器使用成本的主要部分

第四步：d变频器能耗业内比较低

这时候我们想象一下，如果我们交流的对象不是一个不太懂技术的决策者，而是一个技术工程师，那么我们的共识点可能就是逆变器本身需要能耗，可以直接从垫脚石二开始。也就是说，垫脚石的数量是由我们和客户的共识点决定的.

通过这个案例，我们可以对河流模型有一个初步的了解。然而，也有三个关键因素,如果使用不当，不能带来预期的效果。

第二部分

关键因素一：不要卖牛排，要卖煎牛排的滋滋声

首先，关于全新的认知，即河对岸，我们希望客户接受的观点是什么？换句话说，这是我们的新共识。从销售的角度来说，我们希望我们的客户得到一个全新的认知：我们的产品或者服务很好，客户应该买.

这是很多销售的基本思路。想想我们自己的购物经历，是不是大部分销售人员都在不停的夸ta卖的东西多多便宜，而我们呢？几乎没有感觉。

正是因为我们定义了一个错误的方向，所以我们比较终无法实现我们的目标。这时候客户的想法可能是：你有什么好，我有什么事？你好，该不该买？所以，当我们试图描述一个产品或服务有多好的时候，实际上，是在沿着错误的方向越走越远.

那么，我们该怎么办呢？举个简单的例子。比如说到品牌，我们自然会想到运动，想到它的品牌口号：做就是了！突出年轻人的自我意识，强调运动，给人一种积极向上，热爱生活，敢于尝试的感觉。想想品牌的广告是怎么做的。它从来不说它的产品有多好。它强调使用其产品的人的生活。通过一系列的广告和商业活动，品牌将“滴答”这个符号与人们对行动的渴望、对运动的参与和探索的勇气紧密联系在一起。

所以，我们在这里要向客户强调的不是我们的产品有多好，而是使用我们的产品后，你的工作和生活会有多精彩。

销售界有一句名言：客户要买的不是钻头，而是一个洞。在此基础上，我做了一些扩展：

客户要的不是钻头，而是一个洞。客户要的不是洞，客户要的是挂图；客户不想挂画，客户想要的是一种艺术品味；客户要的不是艺术品味，而是一种品质生活的感觉，或者说别人认为t a有艺术品味。

埃尔默惠勒是美国传奇推销员。他的销售技能课程已被哈佛、沃顿和斯坦福等125所商学院采用，并被大都会人寿、强生和西门子等财富500强公司指定为必修的销售培训课程。埃尔默惠勒也被其他人称为“河马小厨师先生”，这个绰号来自比较著名的一句话：“不要卖牛排，卖铁板。”。

还有，几年前，网上有一个很流行的案例。这张图比较早是一个网友拍的，贴在网上。后来这张图被网友疯狂传播，被誉为广告、营销、促销的经典案例。正是这短短的四个字激发了消费者强烈的购买欲望。

你一定听说过米其林。你脑子里出现了什么？是轮胎还是美食？

著名的米其林指南餐厅评级是由生产轮胎的米其林公司创造的。轮胎？美食？这两个不可分割的领域是如何联系在一起的？

原来在19世纪末，汽车刚刚出现的时候，人们除了开车上下班还不知道它还有什么功能。为了卖出更多轮胎，法国米其林兄弟开始琢磨如何让大家多开几英里，这样才能卖出更多轮胎。后来两兄弟想出了这个主意，制定了一个指南，推荐大家出去吃喝玩乐，然后发展成的餐厅评级标准。汽车是什么？是带着你享受美好生活的工具而已。你要的不是这个铁疙瘩，而是那种对美好的期待和渴望。

只有让顾客将自己的产品或服务与自己的情感联系起来，才能打动顾客，完成购买。这种基于顾客情感的联想是一种有价值的全新认知。

第三部分

关键因素二——帝道、王道还是霸道，试试才知道

第二个关键因素是既有的认知.这也是销售人员容易出错的地方。这是一个需要探索和探索销售人员和客户现有认知的地方，也就是现在达成共识的地方。而且很多销售人员往往认为客户这么想是理所当然的。这是常识，他们肯定是这么想的。众所周知，正是这些基本的差异导致了很多销售人员的错误出发点。为了说明理解起点共识的重要性，我先讲一个大家都熟悉的故事。商鞅游说秦孝公。

根据史记，商鞅为了实现自己的理想，做出贡献，对秦孝公进行了三次游说。首先，商鞅是通过当时秦孝公比较喜欢的人靖建(人脉很重要！)。商鞅对的计划第一次是，这是他们第一次见面，商鞅不确定这位年轻的君主当时是什么态度，所以他首先谈到了以唐为代表的皇帝比较流行的治国策略。秦孝公毫无兴趣，几乎睡着了。回去骂靖建，说你的眼光是什么，推荐什么人。在静剑的强力坚持下，商鞅获得了第二次机会。

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在第二次采访中，商鞅提出了周文王和周武王的法律治理国家的王道.秦孝公略有兴趣，但并不觉得什么太先进。因为，他们的祖先秦穆公是通过王道崛起的，秦孝公自然明白这一点。所以商鞅还是失败了。

得到第三次机会后，商鞅改变了套路。这一次，他和秦孝公谈了很多关于霸道,的问题，即春秋五将如何继承的方法论问题。这次，我挠了挠孝的痒肉。孝迷了，越听越激动，甚至差点摔倒。后面的故事大家都知道，这里就不赘述了。

谈完历史，让我们回到现实。只有通过尝试，客户现在的认知究竟是什么，我们千万不要凭感觉认定，而是要通过沟通去了解。才能知道顾客关心什么。先说功能。如果客户没有反应，那就说说流程。如果还是没有兴趣，试着从关系的维度再讨论一下。总之，不要抱着一个观点，手里有锤子，什么都是钉子。试想，如果商鞅能够第二次、第三次与孝聊天，那就成了“然后，没有然后”的笑话了。

第四部分

关键因素三——将河流模式用在危机公关上

河流模式是一种强大的交流模式。第三个关键因素是，它不仅可以用于说服客户，还可以用于危机公关。

几年前，发生了一件事。有记者暗访某著名餐厅的两家火锅店，发现健康问题严重，然后在媒体上报道，造成了很大的震动(为了以后方便，下面就把这个公司叫h公司吧)。

健康和食品安全几乎是全国人民比较关心的事情。我们都知道一句老话：人以食为先。还有一句老话：病从口入。如果餐饮企业出现健康或安全问题，处理不当，尤其是这样的大型连锁店，很有可能倒闭。

我们来看看h公司是如何做到的，从而化解了一场巨大的信任危机。h公司的实践是河流模型的典型应用。

我们来看看。这时候大家现有的认知是什么，也就是共识？就是你h公司的确有问题.

所以作为第一步，h公司承认了自己的问题。但是h公司想告诉你的是，河对岸的认知是什么？其实是我们可以改好的，请相信我们。,这是我希望达到的全新认知。

那么，如何从目前的共识中得出h公司有问题，“h公司是安全的，可以改进”的另一面呢？h公司通过四个垫脚石逐渐完全到达彼岸。

h公司采取的第一个垫脚石是我们已经立即采取了纠正措施。那么，h公司采取的第二个敲门砖就是请媒体和管理部门监督。那么，就是敲门砖3:公开处理此事的公司负责人的联系方式，直接面对监管。比较后，第四个敲门砖：反思公司层面的管理问题，杜绝以后类似情况的发生。

通过这四个垫脚石，h公司成功地将大家的认知从“h公司有问题”转化为新的认知：“h公司安全，可以改进”。正是这次成功的穿越，使得h公司的声誉在这次事件中没有受到太大影响，也成为了一个成功的危机公关案例。

销售的本质在于建立共识，这需要掌握一定的方式方法。实质上，河流模型是一个从一个共识到另一个共识的过程。

首先，通过尝试，我们才能找到和客户的既有认知；然后通过一个个的垫脚石，我们才能到达希望客户和我们达成的全新的认知。但是，要记住的是，这个新共识不是牛排，而是烤牛排的滋滋声。

祝你成为和别人达成共识的大师。