海鲜生意失败的原因

由于国内外向型加工企业逐渐转向国内销售，中国传统渠道和新兴零售业态的产品越来越丰富，市场上的产品品牌越来越多。“爱吃鱼”是青岛爱源食品有限公司两年前打造的终端品牌。自推广以来，在行业内外形成了一定的知名度和影响力。

与以往不同的是，今年“爱鱼”的发展战略有了一些变化。“爱鱼”品牌联合创始人孟兴华多次提到“供应链效率”这个词。

青岛爱源食品有限公司总经理、“爱吃鱼”“爱吃虾”品牌联合创始人 孟兴华

当初我们在推国内市场的时候，就是想培养或者改变消费者的认知。我们和同事不仅做了一些进口鱼的生条和切割产品，还开发了一些高附加值的半成品和深加工产品。

到目前为止，消费者对海鲜的认知还在基本线上，这也决定了产品形式的有限性。这是市场决定的，不是我们想改变什么(一定要快有结果)。消费者教育是一个漫长的过程，需要循序渐进。因此，我们应该在正确的时间做正确的事情。

产品普遍同质化，海产品供应商如何突破？

在这个阶段，我们仍然需要保持原材料、半成品或配料的推荐消耗量，尽管每个人都可能面临产品同质化严重的问题。

这个时候如何区分竞争？我们选择了两种方式。第一种方式是坚持做品牌。在很多同质化的产品中，我们的品牌坚持自己做东西，坚持与消费者沟通。这是品牌必须走的路，虽然很难。

在市场不做消费者教育的情况下，可以和同行一起做消费者教育，改变消费者认知，用各种噱头、包装、概念、感受来打动消费者，唤醒消费者；当消费者的认知已经建立但没有深化时，我们需要想办法强化认知，防止认知后退，要求我们在现有认知的基础上做事。

2017年挪威首相到访中国，挪威海产品在中国迎来新起点

我们在同质化的产品中找到自己的特色，一是品牌差异化，二是供应链效率的联动，包括原材料、产能优化、配送甚至c端配送等。一旦整个产业链的效率提高了，我们就可以在成本甚至整个产业链上比别人更优化或者更便宜，我也会别人。所以我们的第二种方式是整合供应链，提高供应链的效率，而供应链效率提高的结果就是我们会在成本上，在同质产品上拥有比较好的成本优势，同时也给消费者带来价值，给他们一种获得感。

市场迫使我们提高供应链的效率，因为消费者的认知决定了我们的产品一般是同质的，很难区分产品。在消费者的认知里，鲢鱼是圆切的，你给他一个半圆，他也认不出来；在消费者的认知中，挪威北极鳕鱼是无皮无刺的鱼片或鱼片。即使我们做鱼片，他也不赞成。

回到食材本身，如果产品同质，如何跳出市场竞争？你要做供应链整合，整合原材料，找到上比较新鲜比较划算的原材料。谁有能力找到他们，第一步就赢了；原料来了之后，我们可以充分利用这条鱼，充分利用鱼皮和鱼骨，产量。如果不现实，那么如果超过90%，成本优势就会比别人强；成本比人强，报价有优势。

另外还有包装。现在行业内出现过度包装。我们用很多一般的包装来降低成本，但实际上100g、200g、300g的鱼排用这么大的盒子是浪费。这些都是我们这个行业容易忽略的东西。但当市场价从10元到8元，你的成本可以到7元6元，你的价值(打磨供应链效率)就会凸显出来。

在整个水产行业中，每个人在原料上的实力都差不多，但整条鱼的利用率参差不齐。很多时候，人们只用比较好的一段鱼，其余的都当作下脚料，其实是不合理的。比如只要中间那段银鳕鱼需要，鱼的正面和背面都不需要。这是有问题的，也就是说我们中间的中段价格肯定高，大概不到200g，必须卖到180元或者150元。如果我们卖完鱼后能用鱼骨和鱼皮做鱼汤，那么200克中号鱼也可以卖到99元。这样整条鱼就可以按照原材料成本来计算产品成本，而不是按照零件来计算。

再者，我们行业的包装不够好。其实每次去布鲁塞尔，回来后包装都会有很大的改善，只是你还没有学到欧洲的核心东西。欧洲的包装很简单漂亮，也不贵。但是我们行业设计的东西很复杂，包装很浪费。前年你从布鲁塞尔回来之后，大家都做了贴体包装。今年再看，所有的贴体包装都少了。国内贴体机和国外贴体机价格差别巨大，生产出来的产品形状也不一样。国产机器贴膜往往容易漏气。我们可能学过欧洲的新潮设计，但没学过欧洲的简约，包括对产品的适应性。行业之间的pk是谁的包装更漂亮，不断的加和堆，不减。

当消费者认识到你的核心价值观时，他们不会关心其他东西。我们的核心东西是核心，也就是鱼本身。比如银鳕鱼，只要是白的，嫩的，保质期好的，你用什么包装都没关系，但是你得让他看到，但是窗口要足够大，让消费者看到产品的核心和必要的信息。一般消费者看到必要的信息就拆开包装扔掉。我们以前设计的是自封口、可重复使用的纸箱和推拉式信封，所以消费者并不在意。我去店里，大家把我的包装翻了个底朝天，因为对面是鱼，正面是我想表达的东西，但是消费者只看鱼。

这是一个认知问题。从这个角度，把产品当成自己。当初我们在做营销的时候试图用感觉、故事、附加值来打动消费者，发现太慢了。从消费者的角度来说，消费者明白我们想要表达什么。我们的鱼很好。500g卖500元，40元500g旁边有个类似的产品。消费者会如何选择？

当然，这不是价格战。我觉得至少到目前为止，还不是大家互相打压市场价格的时候。其实行业还是有毛利的，看你做多少。只要这四个环节(原材料、物流、产品良率、包装)做好了，就有了毛利。

所以不要盲目认为这是一场价格竞争或者价格战，这可能是一场内部实力和供应链的竞争。

为什么很少冰鲜三文鱼供应商能直接做c端？

为什么冰鲜三文鱼供应商可以直接做c端，大部分还在做大贸易和批发市场？

因为分配的效率。例如，我们对山姆会员店的分销分为三个部分：工厂-机场、机场-机场、机场-商店。每个环节都必须无缝链接。多一个小时就是少一个小时，多一公里就是多一公里的成本，每公斤三文鱼的运费到达消费终端。14元，13元还是12元，如何找到比较好的物流资源，只有做到比较好，才能达到山姆比较高标准的要求，放进去

为什么中国海运业的to c业务大多做不好，尤其是电商，为什么其他行业比如牛肉可以做好，鳕鱼不行？因为物流跟不上，因为没有这么庞大的消费群体。比如我想在长沙设一个子仓库。子仓库需要支持企业的运营成本和流程，所以我们需要找到一个平衡点：子仓库比较适合的位置在哪里？多少安全库存比较合适？使用什么样的物流

资源比较适合嫁接？这就是我理解的整个供应链的效率。

产品交付给消费者时，中间环节无法保存。无论我们用什么模式打破商业逻辑，我们都要一层一层的把产品交付给消费者。有了中间环节，才能更好的合作。这也是经销商有价值的原因之一。

经销商如何转型？要么提供服务，要么提供渠道

经销商面临的比较大挑战如下：第一，信息透明。以前信息不对称可以赚钱，现在无法实现。多元化和信息化让我们整个行业的经销商，甚至二线城市的经销商，拿起手机。他们用不了多久就能在源头找到原材料的价格，甚至能在海鲜指南上看到比较新的价格。

第二，优胜劣汰。整个产业链，无论是“互联网”还是“互联网”，都在努力瓦解被压缩的产业链。有价值的留在产业链上，没有价值的自然会被淘汰。对于经销商来说，做好本地化服务是好的价值。做好本地化服务，在本地化小b嫁接前为工厂服务，不对接第二批，收取合理的差价，足够活的好好的。

本地化小b比较大的问题是什么？没有分仓，没有物流系统，没有配送，但是成交量周转快，是一个很好的方向。其实很多小b生学不会箱马，京东和萨姆。为什么？没有前仓，就不能和别人打，所以经销商在当地充当小b的前仓，在当地充当工厂的分仓。

经销商要扩展的话可以直接面对c端，一定要直接面对c端，因为你的信息可以直接送到工厂。如果庄家能直接沉到c端，价值就很强了，就是现在的“团头”(社区里团购的头)。要么提供服务，要么提供渠道。

一旦你有价值，自然会体现在价格上。如果没有价值，你会发现你的价格比不上别人，那么你的焦虑就来了，你会质疑自己，不知道自己在市场上存在的价值。

这种焦虑对于冷冻品经销商来说比冰鲜更明显，因为冷冻品的保质期是一两年，可以销售。现在信息透明了，经销商不用再留库存了，前端可以卖了。但是冰鲜就不一样了。多一天的寒冷意味着多一天的风险。它们的价值在于可以快速，所以有存在的价值，这也是为什么很多大平台不一定能做出冰鲜三文鱼的原因。

三文鱼行业是一个合作的行业，与专业合作伙伴合作，强强联合，确保每一个环节做好。前期为了打磨团队和供应链，可以放弃利润，专注于如何保证高效率、保质保量。我们相信，只要有价值，后期就会有不错的回报，让各方实现合作共赢。

作为山姆的一个供应商，山姆给我们提出了一个明确而专业的要求，那就是带盘运输。什么是拼板运输？意思是我的产品在工厂码垛，通过中间环节直接运到山姆店。没有二次搬运，没有二次拆卸，没有二次分装，没有二次开箱，没有周转箱。这些成本在全省都省了，这就是效率。

不仅是山姆，还有像box horse、京东这样的大平台，对上游供应链之间的合作要求越来越高。如果我开发新产品，很快我的同行开发出来，这个“护城河”(竞争力)是不够的。无论是新零售还是传统零售，比较后一战都是供应链。

提升自有品牌的比例，是未来大型商超的发展趋势

2019年初，我们的订单爆满，包括生产、订单、物流、销售在内的所有部门忙到大年三十、大年三十，有的部门甚至常年营业。我们找到了当时比较贵的物流，当时物流很少，所以我想满足客户的需求。我答应过会寄给你的。

我开始想，我现在做的是一个亿尺度的质量，那么我做十亿尺度的质量，目前的工作量肯定是不够的，我的规模和辅助部门一定要跟上。

如何在增加管理成本的同时降低综合成本？这是我们面临的比较具挑战性的问题。所以，2019年对我们来说比较重要的是提升自己的内功。没有人知道未来会发生什么，所以我们会坚持每一步都脚踏实地。

2016年到2017年，“爱鱼”做了很多品牌的事情；2018年到2019年，我们做了很多沉淀，沉下了心。我们还在大浪市场，让老客户继续信任我们。不管发生什么，我们一直很稳定。国内没有三文鱼的时候，我有；当各地鳕鱼价格上涨时，我的价格不会改变。当没有人可以做四包形式的产品时，我可以为你做；如果你想要一个月的上品，我可以给你。我可以很稳，每个关键节点都能把握。

我现在要做的一件事，就是面对一年比一年成倍增长的业绩，继续巩固自己的基本功和内功。前两年爱吃鱼通过一系列的营销工作让大家都认可了我们的品牌，但我们也发现前期发展不够，于是回头想想我们的内功，如何打造我们的“护城河”，把它建得更高？

建立一个新鲜的品牌是非常困难的。我们同事经常给我“灵魂拷问”:要数量还是要品牌？这个问题背后的含义似乎是品牌和数量在现阶段不能兼得。量的潜台词是：你要接受别人的代工(oem)，你要接受别人的代工。

盒马、京东、超级物种、山姆会员店、沃尔玛、家乐福、麦德龙都在打造自己的品牌，这是未来大型超市的趋势。对于生鲜食品，消费者去菜市场不知道买什么牌子的大葱。当他们去买大葱时，他们认出了菜市场和卖蔬菜的夫妇。这不是一个新鲜的品牌，而是一个渠道品牌。

对于我们所处的新鲜轨道，是品牌还是能成长为品牌，关键因素是渠道。你可能看不到很多爱吃鱼的产品，但其实所有爱吃鱼的产品都有，只是藏在渠道品牌里，就是站在巨头的肩膀上。与其原地踏步，不如把我们的产品推广开来。只要别人能看到我们的产品，只要有机会，我一定有机会展示。站在巨人的肩膀上是个好办法。