企业管理的基本知识

不管一个企业的规模有多大，企业管理其实包括两个维度的管理，或者说是两件事的管理。一个是运营管理，一个是运营管理。中国有很多知名企业，这些知名企业的高层决策者对于如何做好企业管理都有自己的一套价值观。华为公司的任在一次演讲中谈到企业管理时总结了一句话：管理第一，运营第二。这也是为什么任在华为成立华为基本法；柳传志对联想集团的企业管理理念也是一炮而红：组建团队，制定战略，带团队；阿里巴巴的马云在谈企业管理时，调整了柳传志先生管理理念“九个字”的顺序：定战略、组团队、带团队；福耀玻璃的蔡先生，他对企业管理的看法是“不相信人，只相信制度”.而任比较近的一次演讲，在谈到企业管理时，抛出了一个值得深思的观点：企业管理的过程就是“秒*”老板。老板要听流程，就要按照流程来；公司的矿泉水不是老板想喝就喝的，对老板来说是过程。

由此可以看出，即使是当今成功企业的老板们，也没有一个统一的标准答案，可见企业管理的特殊性非常强。为了准确回答题主的问题，只能把维度提高一点，从企业管理的圈子之外谈谈如何做好企业管理。这样才能更好的了解企业管理的脉络。

由于企业所处的行业差异巨大，企业的规模和规模不同，发展阶段不同，我们不能按照一个标准来来回回地回答主要问题。我们只能先预设企业的一些条件，才能谈好如何管理企业。我们不能拿微软的企业管理方法去一个新成立的新企业进行管理；我们不能把福耀玻璃的企业管理拿给华为复制。

首先，我们将企业预设为创业初期的小企业、成熟企业和集团企业三种类型的企业，分别讨论如何为这三种类型的企业做好企业管理工作。

前提1:创业初期的小企业。

创业初期的小企业如何做好企业管理？

核心方法是：经营管理第一，经营管理第二。也就是说，在企业管理的前期，公司首先要确定企业管理的基本原则如下：一是做好营销和产品技术，让自己先生存下来，再投身于内部运营。换句话说，在企业管理的所有事情中，生活第一是比较重要的。

经营管理的第一点是确定产品市场在哪里，客户是谁，然后管理好企业的技术，凭借良好的技术做出客户需要的产品，建立和巩固自己的营销渠道，使产品能够持续销售，同时把所有的精力和时间都花在开发和维护客户上，让企业有足够的现金流，扭亏为盈。这个民营企业的管理核心是技术、产品、客户。为了争取时间，不要把管理做得太细太深，否则效率会大大降低。这种方式有点像马立克花藤所说的“个人应该跑得快”，而不是“集体应该跑得远”。

说得好听一点，首先要让企业的经营管理顺畅运行，让经营管理的“盘子”先转。这个时候不要太看重组织管理、规章制度、迟到早退、流程建设、计划、组织、领导、控制等管理职能，因为这样做很容易束缚大家的手脚，削弱员工的积极性和工作积极性。

一旦经营管理线运行顺畅，现金流稳定，就要把经营管理纳入整体管理范围，包括组织架构、岗位设置、岗位职责、内部流程、规章制度、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至企业文化中的愿景、使命、价值观都可以确定。值得注意的是，运营管理的扩散并不是一个“瀑布”，而是一个有计划、有步骤、有重点的循序渐进的过程。比较接近运营的运营管理先做，运营管理后做，才能逐步稳步建立企业管理的积木。核心原则是“循序渐进”。

如果是规模比较大的成熟企业，该如何做企业管理呢？

实事求是地说，大型、成熟的企业在企业管理上已经有了一定的基础和根基，相对而言，要走“正规军”的建设路线。

1.战略的决定。战略是企业所有管理行为的方向、指南和核心，企业的所有管理行为都服务于战略。没有战略，所有的企业管理行为都是成本和精力的浪费。

2.组织结构的建立或优化。战略确定后，需要整合内部人力资源，对所有岗位进行分析和分类，确定岗位设置和岗位职责，吸收人才填补组织结构中的空缺岗位，建立工作权限和汇报关系。

3.流程建设。组织架构确立后，大家就知道自己应该做什么工作，应该做什么工作，应该履行什么岗位职责，结果如何。但是，当这么多部门、岗位完成一项工作、一项任务时，他们是如何协同工作的，如何配合，如何协调，什么时候做，什么时候结束，达到什么程度和标准，如何处理异常，一个工作流程如何进行，哪个节点需要一个子流程拐点？这需要工作流将所有部门和人员串联起来。如果已经有了流程，就要对现有流程进行梳理，剔除不必要的环节，增加不可或缺的节点，保证做事的有效性和预期效果。

4.激励机制建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃的，一种是可燃的，一种是不可燃的。自燃型少见，不燃型少见，多属可燃型。这些易燃员工既然不能自燃，就需要有东西来点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，带动他们的工作动力。这就需要建立有效的激励机制来点燃那些“易燃”的员工。

5.培养管理干部。毛爷爷说，方向是确定的，干部是决定因素。干部(经理)决定一个公司的成败。干部是企业管理的实施者和执行者。因此，一支训练有素的干部队伍对企业管理至关重要。因此，培养干部应该是企业管理的重要任务之一，是晋升、重用、培养、离职的关键。同时，搞好干部梯队建设，使干部素质螺旋上升，保证企业管理有人才。

6.绩效评估体系。没有目标，员工和干部都会着急。因此，建立绩效目标，做好绩效评估，对企业管理非常重要。只有目标，没有评价，员工不知道自己做的好不好，不知道自己的差距在哪里；没有评价，就不可能确定谁是人才，谁是熊，谁是英雄。

7.注意总结企业自身的管理经验。正如德鲁克所说，“管理是一种实践”。企业管理不能照搬其他企业的理论和其他管理模式。企业只要有自己的管理路径，就适合自己的企业。因此，企业管理应注重对自身管理经验的总结、提炼和升华，成为自己的管理实践，形成自己的管理特色和风格，构建自己的管理体系。

集团型的企业怎么做好管理呢？

集团型企业是指以母公司为主体的多子公司结构，即母公司下有几个子公司，共同构成一个集团型企业。作为母公司，企业管理的核心是根据集团的具体情况选择企业管理的模式。集团公司管理应该有三种模式：

第一，企业综合管理模式。这种管理模式由“直接政策管理”组成，即母公司管理其子公司。在某些方面，采用母公司定义的政策框架，子公司在母公司定义的政策框架内实施企业管理。在其他方面，母公司直接设计子公司的企业管理细节，子公司实施企业管理细节。目前，大多数集团公司采用综合企业管理模式。

第二，框架企业管理模式。在这种模式下，母公司只制定自己的企业管理细则，而子公司采用“粗放式”管理模式，只向子公司发布政策框架。对于具体的企业管理细节，子公司自己在母公司划定的政策范围内，根据自身的具体情况制定自己的管理细节。在这样的管理模式下，子公司有很大的自主权。

第三，直接的企业管理模式。在这种模式下，母公司“坚持到底”子公司的所有管理机制，并为子公司设定制度和流程，或者子公司的所有管理机制必须报母公司批准后才能生效。在这种模式下，子公司的权限受到严重限制，主动性弱，灵活性低。

集团公司以上三种企业管理模式，没有一种更好，更先进，只有比较适合的才是比较好的。而且集团公司会根据具体的发展情况，在企业管理的三种模式之间进行切换，与时俱进。

做好企业管理是一项比较复杂的任务，也是一个日积月累总结提高的过程。当企业管理从未停止时，它总是远离外部市场的要求和决策者的要求。关键是企业管理不能移植、复制，具有明显的企业个性特征。所以企业总结出来的“摸着石头过河”的企业管理模式是自己的，也是比较有价值的。没有一个企业是因为学会了另一个企业的企业管理才成功的，否则像华为、阿里、字节跳动、微软、谷歌、苹果这样的公司都是天下第一！