工资考核方案

第一章 总则

第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。

绩效考核的目的是：

1.调查员工的工作表现；

2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；

3.了解和评估员工的工作态度和能力；

4.作为员工培训和发展的参考；

5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。

第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础

材料必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。

第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。

第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的表现就是管理者的表现；

2.各级管理者是员工责任的比较终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；

4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章 绩效管理与绩效考核的程序

第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：

二条：制定绩效计划：

1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

绩效目标、行为目标、管理目标、个人

人类发展目标。

3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。

4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。

第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断

2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；

3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。

第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。

各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。

. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：

3.1 kpi公式：

基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取管理层的意见

领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法

在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究

发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定

团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重

重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成

交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.2工作量评估方法的制定

部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。

3.3沟通并达成共识

人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。

3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订

主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理

人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电

另存为子文件。

3.6部门按照目标工作

各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。

3.7提交相关信息

评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至

从绩效主管调任。

3.8自我评估

机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。

3.9绩效沟通

人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.10绩效评估

评估人员基于绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表调查

考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。

3.12审计

主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性

人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。

3.14发放考核工资

根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修订意见的审核

修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订

工作的制定，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人投诉

被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。

3.18附件：

华为研发中心行为观察量表

目标设定表（研发部）

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第八条：

第一章 员工考核类别及考核内容:评估目的：

1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。

2、作为确定工资和奖励的依据。

3、作为潜在发展和教育培训的基础。

4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第一条评估原则

第三条：:的考官

管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)

);

技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；

营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；

主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、

调整和测量。

第四条：循环

(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。

(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。

第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标

准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递

使用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的考核对象对应不同的考核关系。

第六条：评估维度：

符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即

评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估

同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，

管理目标，个人发展目标。

每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象

评估维度和不同的评估指标。

第八条：季度评估

1.季度考核时间(遇节假日顺延)

1)第一季度考核：4月1-10日；

2)第二季度考核：7月1-10日；

3)第三季度考核：9月1-10日；

4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。

第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。

1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。

主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。

2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定

评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核

相关内容。

第十二条：综合评分

通过对个人考核统计表中的考核指标得分和考核维度得分进行加权计算，我们可以得到

被评估人的个人综合得分。根据个人评分和比例限制进行综合评价

个人排名。综合评价结果分为、合格、基本合格四个等级，

不合格，具体定义见表2。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章 考核监督及反馈路径

第一条：上诉受理组织

如果被评估人不清楚或不同意评估结果，他可以采取书面形式向人力

资源部门的投诉。考评管理委员会是员工考评投诉的比较终处理机构。人力资源

来源部门为考核管理委员会日常办公室，人力资源部负责一般投诉

调整和处理。

第二条：呼吁接受

1.人力资源部收到员工投诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。

2.对于受理的投诉，人力资源部首先调查员工投诉的内容，然后与员工所在部门的经理/总监进行协调和沟通。如无协调，人力资源部应上报考核管理委员会处理。

3.投诉处理答复：人力资源部门应当在十五个工作日内对投诉人给予明确答复；人力资源部无法解决的投诉应及时向评估管理委员会报告，并告知投诉人进展情况。评估管理委员会收到投诉后，必须在一周内组织对投诉内容的审查，并将处理结果通知投诉人。

第三条:上诉流程图

第一章 考核结果的应用及违纪处罚条例

第一条：的考核结果应用于月度奖金、年度奖金的分配和绩效工资的确认。采用强制逐步法将其分为五个等级，相应的考核等级分配比例见表1:

注：基本薪酬基本工资绩效工资

将第二条：的评估结果应用于不良事故的评估，并根据相关不良事故造成不良后果

学位，分为专业，一般，轻微三个档次。

第二条：的评估结果应用于以下几个方面：

1.晋升资格的确认；

2.金等资格的确认

5.连续两年不称职的，予以辞退；

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

6.其他考核等级的享受标准见华为有限公司等级薪酬管理制度；

第四条：员工评估和晋升之间的关系如下：

1.不称职的，免于晋升；

2.考核等级在基本能力(含基本能力)以上的，可以在本岗位内晋升一级；

3.考核成绩者，可在本职工作范围内晋升一级；

4.无论什么样的晋升情况，如果自己的岗位没有晋升空间，就无法晋升。

第五条："s考试成绩与职务晋升的关系由人力资源中心根据具体情况起草并上报

经总经理批准后。

第六条：:培训资格的确认

1.凡涉及需要提高员工履职能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2.对于员工职业发展能力的培训，部门经理根据员工连续两年考核结果和员工职业发展报告，向人力资源中心汇报，以编制单独的职业培训计划；

3.部门经理及以上专职培训条件见相关管理制度。

在第七条：,凡严重违反与劳动合同条款有关的纪律和规则的，将实行一票否决

解雇。

在下列情况下，享受第八条：分级工资制度的雇员将不予评估：

1、病假每月累计3天，不按月考核，同时免奖；

2.全年累计病假满15天的，不进行年度考核，同时免于奖励；

3.总经理认为不予审查的其他事项。

第九条：

本规定在第一章 附则未尽事宜，另行规定或参照其他规定的相应条款执行。

本条例在第一条：的解释权属于人力资源部。

第二条：的规定应经总经理批准并向董事会报告。

第三条：的规定自公布之日起施行，修改时亦同。

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