不是实体零售不行

打开微信，朋友圈里总会有朋友亲戚同事在卖各种商品。有时候，你会直接把广告推给群里，或者直接请求你的友好支持。而这恰恰体现了“去中介化”，消费者与生产者的距离被迅速压缩。

本文将从中介的角度重塑零售业的商业模式变革。这个故事只是马立克云的父亲说的，“这不是实体零售，这只是你的实体零售。”。然后我会对打工仔说：“怎么办？”

宝洁和沃尔玛的黄金时代

中间商的价值是联系供需，提供信任和便利。

比如我走进一家沃尔玛。沃尔玛是我和洗洁精之间的中间人。市面上可能有100种洗涤剂，但不知道选哪种。沃尔玛选择了五种洗涤剂放在超市的货架上，所以附近的居民直接从中挑选。其中比较常见的想法是，在沃尔玛能卖的都应该是大品牌，可以信赖。

相反，附近的居民从沃尔玛购买洗涤剂，所以沃尔玛自然会有钱分配物流、商店等等。毕竟洗涤剂厂家不太可能直接开店卖洗涤剂(这个馊主意肯定会导致严重亏损)。

美国的60年代和中国的90年代就是这样的时代：小品牌上不了沃尔玛的货架，上不了央视的广告，如果他们上不起货架和广告的费用。比较终的结果是大品牌、大超市、大众传媒的完美结合。在教科书上会这样描述“每个人都得到了自己想要的，只要他们想要的或多或少是一样的东西”(每个人都得到了自己想要的，只要他们想要的是一样的东西。)

稳定的垄断，直到……

之所以成为宝洁、联合利华等快速销售巨头的黄金时代，至少有三大优势：

1、昂贵的渠道成本：实体店的货架是优先的，所以沃尔玛等超市要收“货架费”才能上架。宝洁、联合利华等快速销售巨头产品组合(sku)巨大，可以捆绑销售，协商更优惠的合作条件。

2、昂贵的广告成本：能够覆盖全国观众的媒体页面数量有限，因此央视和其他大众媒体不得不收取大量广告费。同样，宝洁、联合利华等快速销售巨头拥有庞大的产品组合(sku)，可以捆绑销售，协商更优惠的合作条件。

3、昂贵的开发成本：也需要资金来开发新产品。宝洁、联合利华等快速销售巨头都很有钱，可以持续开发新产品(承担开发失败的损失)。

根据巴菲特的价值投资理论，这是典型的城堡和护城河的结合。宝洁，联合利华等。可以开发出色彩因子美观的洗衣液，在全国各地的沃尔玛超市货架上都可以找到，然后用央视的广告“洗衣液是xxx”给消费者洗脑。

小品牌是不可能突破的：大品牌、大超市、大众传媒的垄断。在黄金时代，只要我们毕业后能进入这些企业(大品牌、大超市、大众传媒)，就是进入人生胜利集团。

直到有一天，网络出现，整栋楼倒塌。我们正在目睹彻底的崩溃。

网络出现了，整个楼就塌了

亚马逊出现在1994年，淘宝出现在2003年：这两年对中国和美国来说都是里程碑。

在这里，我们需要澄清一个常见的误解：p&g、联合利华等。总是做b2b生意，他们把产品卖给经销商、代理商等。永远不要把产品直接卖给消费者。所以宝洁知道沃尔玛卖了10亿的洗涤剂，但实际上并不知道这些洗涤剂是哪些消费者买的。

如果我们想买洗涤剂，我们也可以在沃尔玛买，但是我们可以在淘宝天猫和京东找到更多不同的洗涤剂。同时，这些洗涤剂的购买页面上也有很多消费者的评论。如果担心这些都是水军，也可以看看什么值得买的评价帖，通过微信或者朋友圈问八卦，通过小红书和tik tok看趋势。

不需要登录沃尔玛等大型超市，也不需要登录央视等大型媒体。大品牌、大超市、大众传媒三大垄断直接从后两大垄断中崩塌。然后，我们开始发现，在这些企业(大品牌、大超市、大众传媒)中，70、80后，各种“焦虑”、“中年危机”开始蔓延。

切除中间人的dtc世代

但有外企精英光环的，还是有相当比例的70后、80后成功登陆私企，实现了华丽转身。他们一方面收获了私人老板的智商税，另一方面也普及了快消品的整体风格。

切换到的场景：

我们不需要建网站，独立站外包方案很多；

我们不需要建立口碑，网上名人经纪公司的外包方案很多；

我们不需要处理订单，有电商订单自动化外包解决方案；

我们不需要回答问题，有客服公司提供客服的外包计划；

我们不需要配送货物，物流仓储公司提供外包解决方案；

……

细心的人会发现，上面的话里有很多“外包，外包，外包”。黄金时代这些东西被消费品公司了。在中国和美国，我们已经完成了数字公共设施的基础设施建设(类似于高铁飞机对交通行业的意义)。

为什么会有大量的创业潮？首先，在这个时代，一个一个人的公司，甚至是数码旅行者——的创业者，可以通过链接完成不同的外包方案，让自己的业务自动运营。

这就是dtc世代（direct to customer）：

透过直接销售给顾客，你可以避免夸张的渠道佣金，因此可以提供结合更好的设计、品质、服务与价格的产品，因为你切除了中间人。直接在线上销售给顾客，也更能掌握自己的品牌形象，并收集购买相关数据和资料，让你能建立更好的产品模型。

10亿美元出售的dtc品牌

哈利氏在网上卖剃须刀，刀片，洗面奶，乳液，还有女性用具，蜡。它比较大的特点是提供“订阅制”服务，每个月给政*送刀片，价格低于大卖场的刀片。

比较重要的是dtc品牌真正把握住了客户关系。哈利知道顾客的姓名、地址、喜好、更换频率等。而不是间接访问。这有好处也有坏处。李是哈利的

我们真的可以根据客户的反馈来调整我们的产品。甚至可以逐步扩展到其他产品，比如哈利从剃须刀到洗面奶、乳液的扩展。

这些成功的故障诊断码品牌有一些共同点：

虽然1、专注于少数产品：的产品线看起来很单一，但它是帮助消费者“消除噪音”并吸引人们对特定产品的注意力的一种方式。也能让用户明白这是我们公司比较好的产品，你别无选择。

如果2、高效又实惠地传播：想要在市场上获得一席之地，它需要在消费者中迅速传播其产品，并大规模分享其经验。

在整体体验的设计上，3、营造更好的用户体验：可以减少用户的烦恼，提高消费的效率和效果，经常与大众品牌打造差异化的体验。

比较终，哈利的被以13.7亿美元的价格卖给了艾奇韦尔个人护理公司和希克以及夏威夷热带公司。这恰恰是快消品巨头用千千的钱来买自己的可能性和明天。

我们不需要电钻，只需要一个洞

哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森(clayton christensen)认为，更具颠覆性的是，“消费者不需要电钻，他们只需要一个洞”。既然只是个洞，为什么还要买电钻？为什么不能买个洞甚至租个洞？

比如，我们不需要随时携带充电宝，因为在商场、餐厅，我们可以找到按时充电的共享充电宝。同理，搬家是从a到b，不需要我们买车。另一种选择是通过滴滴给a到b的司机打电话。

事实上，共享经济还有另一个被忽视的核心：“租赁代替购买”，“服务代替产品”。比如很多餐厅不再购买洗碗机、洗涤剂、租用洗碗机，而是直接购买餐具清洗外包解决方案，各种餐具集中在市内几家保洁公司。

这时候我们会发现，零售行业的一些产品正在消失：换句话说，这些产品不再是b2c产品，而是b2b产品。比如充电宝不是卖给消费者，而是卖给共享充电宝公司。

这将导致新一轮的组织结构调整：由于个人消费业务萎缩，这部分工作岗位和薪酬待遇的调整和压缩是无法避免的。

但共享经济竞争激烈，难以形成有效的垄断。比如司机可以同时安装多个呼叫软件，乘客也可以同时安装多个呼叫软件。

打工仔指南

在你的有生之年，再也不容易找到一个可持续发展的龙头企业，尤其是中美两国正处于“半产业半网络”的过渡形态。

换句话说，心态1：u盘式状态。,可以在不同企业的界面上“即插即用”，没有必要也不可能有更多的切换时间。而支持u盘状态就是终身学习能力。

心态2：一人公司。:换句话说，你是公司的老板和员工，你可以自己做事情(必要时选择各种外包供应商)。即使你在特定的公司工作，你和公司的关系也不是雇佣关系，而是品牌和外包商的关系。你可以随时换另一个品牌，只要你作为外包商足够。

心态3：plan z。,换句话说，先想象一下比较坏的情况，你会如何处理这些比较坏的情况？

不仅零售业处于商业模式转换周期，其他行业也是如此。所以行业转换并不能解决每个人中长期的职业规划。放下职业稳定，接受这个不确定失落的时代，从焦虑和恐惧中解脱，迎接明天的起起落落。

文/何文蔚

问一人曲抖抖机你们的产品零售我是给自己想用

是的，味道超级浓。已经通风一个月了。味道晃动时还是很刺鼻，对身体有害。不建议买这个。

问小熊碎肉机刀片以后有零售吗

买的时间不长，也不涉及换刀片。不过买了就送一套原装刀片，应该够了。