云集微店年收超130亿，再一次创造电商奇迹

发布时间：2019-08-26 09:26:13 关注：473

　　淘宝、拼多多之后，又一电商巨头诞生！

　　8月22日，云集公司公布2019年第二季度财务报告，财报显示，云集第二季度GMV达到82亿美元，同比增长46.4%，上半年GMV已达150.55亿元。实现总收入30.641亿元人民币，净亏损为人民币8540万元。

　　如果按上半年的平均增速来算，云集很可能将在2019年突破300亿GMV的大关，也就是说，有相当希望成为下一个千亿级电商平台！

　　量级可与阿里、京东、拼多多等电商巨头比肩！

　　云集是谁？

　　简言之，是伴随社交电商热潮而出现，一家管家式的会员电商平台，也是后流量时代极具潜力的新型电商平台。

　　诞生于2015年，云集发展迅猛，成长神速。

　　三年不到，即实现227亿人民币的商品交易规模，2019年5月，云集成功登陆纳斯达克，成为中国电商会员第一股。

　　

　　从商业要素看，云集特色鲜明，极具差异化：以中小品牌为主要服务对象，以宝妈为主的边缘化人群为推广力量，通过平台管理和社交分享的方式，让用户实现高参与度、高性价比的购物体验。

　　由于迎合了社交电商的热潮，模式创新具有颠覆性，云集备受资本追捧，2016年12月,云集成功敲定2.28亿元A轮融资，今年4月23日，再次顺利实现1.2亿美金B轮融资。

　　但另一方面，云集的会员制模式也饱受质疑，分销、等负面争议自诞生那天起就不绝于耳。受此影响，股价和盈利状况并不稳定，一个季度的盈利后再度陷入亏损，上市后股价持续下滑，一路跌至9.17美元。

　　壹

　　云集创始人肖尚略曾表示，云集的本质是会员电商和社会化零售平台的复合体。

　　与淘宝的C2C和京东的B2C不同，云集不仅负责提供商品，同时也提供培训、物流仓储、发货以及客服等一系列云服务给店主，然后再将商品售卖给顾客。

　　创业灵感来自于肖尚略的淘宝创业经历。随着移动互联网浪潮的到来，当时还是一名淘宝卖家的肖尚略逐渐发现，淘宝中小卖家越来越难和大品牌竞争。到2013年、2014年时，大势已去，即便很努力地经营，他的淘宝店铺也只有10％—20%的增长。

　　他还观察到，受到互联网更大冲击的，是线下的导购人员，他们中1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。此外，还有一个群体就是5000万宝妈，这些人时间碎片化，在职场受歧视。这三类人都在零售领域中逐渐沦为了边缘力量。

　　

　　这部分人群的特征包括：空闲时间多，但投资成本、商业经历有限，以家庭消费为主，注重品质和性价比，多为中端消费者。用户群体和京东、天猫主打的高端用户，以及拼多多主打的低端用户形成一定差异化。

　　要挖掘到这部分边缘力量的潜力，就要调动起他们的积极性、互动性，不仅参与商品的购买过程，而且参与商品的销售过程，不仅自己买，而且发动社交人脉圈，带动周围人买起来，社交电商模式开始初具雏形。

　　可现实并不乐观，回到2015年的互联网，线上流量红利期已过，流量成本越来越贵，高昂的推广费用成为不少初创企业的难言之痛。京东、淘宝垄断了绝大部分市场，品类丰富，SKU完整，初创企业短期内很难与之竞争。

　　既然流量成本太贵，那就让顾客帮忙推销，让用户带来用户。

　　云集平台上的用户分为三种，一种是我们通常理解的普通消费者，一种是付费会员，还有一种是具有带货能力的店主。平台集中管理文案、发货，店主做好销售和服务，顾客购买后可以获得丰厚的利润返佣。

　　没法和行业巨头比体量，那就干脆放弃大而全，选择小而美的精品战略。

　　组建专业的买手团队，制定严格的供应商标准和制度，精心挑选行业内5%的明星品牌，选择那些复购率比较高、性价比比较优、比较具竞争力的明星产品。

　　让顾客购买到比较高性价比的商品，不断提高复购率，压低批发价格，让利消费者，形成良性循环和口碑传播。

　　而云集的商业模式不论如何创新，核心主要两点：社交和会员。社交电商成长于中国互联网土壤，在2015年这个节点，催生了拼多多、小红书、抖音等强劲黑马，和行业整体的发展、转型密不可分，而会员模式又如何理解呢?

　　贰

　　纵观，会员制模式并不新鲜，已有不少成功商业典范，如麦德龙、山姆会员店等。

　　其中比较具代表性的是美国第二大零售巨头costaco超市，以高达70%的营业利润和逼近800亿美元的营业额，稳坐零售商梯队。

　　肖尚略曾直言，上比较伟大比较值得学习的零售商就是亚马逊和costco，而云集走的路子是costco的路子，即更多精品，更多低价，更多分享，这三点几乎和costco如出一辙。

　　

　　costco主打会员制、低价策略和精选SKU。

　　costco的会员费并不低廉，分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费，有资格在一年内享受消费总额2%的返现，而非执行会员只需交55美元的年费。

　　会员制度能够保证顾客享受优质服务，如免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等，对大多驾车集中采购家庭日用品的costco顾客，这些服务既实用又贴心。此外付费会员还能享受会员日、会员优惠价格等促销活动。

　　归根结底，会员的本质是做优质服务，而Costco的服务态度好到变态。

　　Costco规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。

　　也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

　　会员的消费权利实在太大了，有些消费者干脆钻制度的空子，退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服，用破了的拖把，哪怕是再令人无语的退货理由，Costco都无条件满足。

　　正是因为这个原因，Costco的会员续费率达到了惊人的90%，也就是说，一百个人中，90个都会成为回头客！

　　

　　而costaco的收益也颇丰，会员费为企业创造了稳定的营业利润不说，还可以通过会员的大数据系统了解客户喜好，做有针对性的产品，深挖用户需求。

　　为了服务好顾客，Costco把商品价格全部压低到成本价，所有商品毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，需要汇报CEO，再经过董事会批准。

　　以至于costco商品的价格有时能和其他渠道相差十倍。

　　卖场的SKU一般也会控制在4000个左右，只有沃尔玛的十分之一左右，这样做的目的是为了压低进货成本，提高周转率，同时也能减少顾客的选择时间，提供比较具性价比的商品。

　　总而言之，Costco的会员制在培养用户粘性、用户忠诚度上具有得天独厚的优势。而云集在效Costaco的基础上，另外赋予了用户一个分享者的身份。但Costco的服务质量非常高，云集在模前辈的道路上，还有很长的路要走。

　　叁

　　，互联网巨头林立，依靠差异化策略，部分新兴企业走出了友商的重重围阻，在夹缝中发展壮大。他们深耕行业，了解用户，善于把握机遇，拥抱挑战。

　　成功永远青睐励精图治，奋发向上的人！

　　他们不吝惜学习，学贯中西，博古通今，向比较的成功者学习，向比较丰富的现实社会学习。

　　成功永远偏爱拥有远见卓识、勤于思考的人，他们乐于总结，发现问题，解决问题，在纷繁复杂的中寻找机遇，在艰难险阻的生活中创造价值。

　　学而不思则罔，思而不学则殆！

　　生命不息，奋斗不止，唯有勤奋，才能超越自我，成就自我！